Η αποτυχία μιας προσπάθειας μεταρρύθμισης δεν οφείλεται ούτε στην αριθμητική υστέρηση της ομάδας των μεταρρυθμιστών ούτε σε τυχόν ελλιπή επικοινωνιακή πολιτική τους. Γιατί, αφενός οι κατανοούντες και συντασσόμενοι με την ανάγκη της ήταν πάντα ελάχιστοι σε σχέση με όσους ακολουθούν την πεπατημένη. Και παρ’ όλα αυτά, η ιστορία είναι γεμάτη από μεγάλες (και συχνά επαναστατικές) μεταρρυθμίσεις. Και αφετέρου, γιατί η σύντομη προβολή ενός οράματος – όσο σαγηνευτικά κι αν γίνει - δεν μπορεί από μόνη της να αλλάξει τις βαθύτερες αντιλήψεις του πληθυσμού στον οποίο απευθύνεται. Αυτό επαληθεύεται κυρίως στις αλλαγές δεύτερης ή τρίτης τάξης, δηλαδή στις περιπτώσεις βαθιών ή εκτεταμένων αλλαγών, όπου αμφισβητούνται ή διακυβεύονται οι αρχές και οι αξίες ενός συστήματος ή ακόμα και οι βαθύτερες πεποιθήσεις και τα σύμβολά του (Tsoukas & Papoulias, 2005). Μάλιστα, σε τέτοιες περιπτώσεις, η επίμονη προπαγάνδα οδηγεί συχνά στο αντίθετο αποτέλεσμα: οι μεταρρυθμιστές στιγματίζονται ως “υπηρέτες ξένων ή κατακτητών”.
Η αποτυχία των μεταρρυθμίσεων σχετίζεται κατά την γνώμη μου με τρία σοβαρά, αλληλένδετα και επαναλαμβανόμενα λάθη των μεταρρυθμιστικών δυνάμεων, που αφορούν την σχέση τους με το ‘πεδίο εφαρμογής’, δηλαδή την επιχείρηση, τον οργανισμό, τον κλάδο ή την κοινωνία. Πρώτον, οι μεταρρυθμιστές ξεκινούν τις περισσότερες φορές από μια βαθύτερη επιθυμία τους να επιβάλλουν στο σύστημα την σωστή (κατ’ αυτούς) λύση και όχι την κατάλληλη. Δεύτερον, δεν εξετάζουν σε βάθος την συλλογική κουλτούρα του συστήματος και δεν λαμβάνουν υπόψη την ισχύ των βαθύτερων πεποιθήσεών του. Και τρίτον, αγνοούν μερικές χρήσιμες λεπτομέρειες που χαρακτηρίζουν την καθημερινότητα του συστήματος. Ας τα δούμε αυτά λίγο πιο αναλυτικά.
Στο μεγαλύτερο μέρος του 20ο αιώνα επικράτησε μια γραμμική - μηχανιστική κοσμοαντίληψη, που θεωρούσε τα ανθρώπινα συστήματα σαν αδρανειακές μάζες, η λειτουργία των οποίων θα μπορούσε να ‘ρυθμιστεί’ (δηλαδή να ελεγχθεί) με καλά σχεδιασμένες διαδικασίες και εντολές. Αυτό οδήγησε στην ιδέα κατάστρωσης περίπλοκων, εργαστηριακά κατασκευασμένων, σεναρίων, μέσω των οποίων οι ειδικοί ήλπιζαν πως θα μπορούσαν να προβλέψουν την εξέλιξη μιας πορείας αλλαγής και να αντιμετωπίσουν τις αποκλίσεις από το αρχικό σχέδιο (Wheatley, 1992, Dimitrov, 2005). Όπως όμως αποδεικνύεται στην πράξη, δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε και να δράσουμε σε ένα “κενό πλαίσιο” (empty context), καθώς ο κόσμος μας κάθε άλλο παρά άδειος είναι. Ίσα-ίσα, είναι γεμάτος από διαφορετικές, ισχυρές και ανταγωνιστικές ιδέες, φωνές και στάσεις, που στο σύνολό τους συνθέτουν αυτό που ονομάζουμε κοινωνική πολυπλοκότητα (Kahane, 2010). Και όπως τα στοιχεία αυτά είναι άκρως προσωπικά, έτσι είναι και οι ερμηνείες της πραγματικότητας: πολλές και προσωπικές (Maturana & Varela, 1980, 1987). Το γεγονός αυτό οδηγεί τις διάφορες ομάδες των κοινωνικών εταίρων να επιστρατεύουν τις δικές τους στερεοτυπικές ερμηνείες και να δυσκολεύονται να κατανοήσουν την “άλλη πλευρά”.
Τον γόρδιο δεσμό καλούνται να λύσουν οι ειδικοί. Όπως όμως όλοι οι άνθρωποι, έτσι και αυτοί βλέπουν τα πράγματα μέσα από τα δικά τους μάτια, ερμηνεύουν (ή παραβλέπουν) τα δεδομένα με βάση τις δικές τους αντιλήψεις και συχνά επικρίνουν τις καταστάσεις με βάση τα δικά τους πρότυπα. Κι όλα αυτά, στηριζόμενοι σε μια ψευδαίσθηση ισχύος και ‘αντικειμενικότητας’, που απορρέει από μια παραπλανητική ερμηνεία της ιδιότητας και της θέση τους. Στην συνείδηση των περισσοτέρων, το “είμαι ειδικός” σημαίνει “ξέρω περισσότερα και κρίνω αντικειμενικά”, αντί του (λειτουργικότερου) “μπορώ να βλέπω καθαρότερα και να μαθαίνω ευκολότερα”. Αυτή η ερμηνεία είναι κυρίαρχη και δυστυχώς οδηγεί πολλούς να αποκλείσουν στην πράξη απόψεις, ανάγκες και ιδέες όσων θεωρούν μη-γνώστες, υποδεέστερους ή μέρη του προβλήματος (το οποίο οι ίδιοι προσπαθούν να επιλύσουν).
Με το πρόσχημα αυτό, πολλοί μεταρρυθμιστές πολιτικοί ηγέτες περιορίζουν τους “άλλους” σε μια τυπική και μόνον εμπλοκή στην όλη διαδικασία της μεταρρύθμισης ή σε έναν προσχηματικό “διάλογο” λίγο πριν το στάδιο της εφαρμογής της. Αυτό όμως, λόγω της καχυποψίας και της μη-συνέργειας που παράγει, δημιουργεί και ένα άλλο πρόβλημα, λεπτοφυές αλλά σημαντικότατο. Οι σχεδιαστές της αλλαγής δεν έχουν πλέον πρόσβαση σε μερικές κρίσιμες πληροφορίες, που είτε δεν διατυπώνονται σαφώς σε “ξένους”, είτε υπονοούνται ως ευκόλως εννοούμενες μεταξύ των μελών του συστήματος, είτε ακόμα παραμένουν ανείπωτες. Όπως για παράδειγμα, εκείνες οι μικρές ιστορίες που συνθέτουν την καθημερινότητα των ανθρώπων και δείχνουν το πώς αυτοί αντιλαμβάνονται τα πράγματα ή τις πολύπλοκες και συχνά αντιφατικές σχέσεις που τους συνδέουν. Παρά τις τεχνικές γνώσεις και τις καλές προθέσεις τους, οι σχεδιαστές της αλλαγής αγνοούν αυτές τις λεπτομέρειες. Αγνοούν δηλαδή το ουσιαστικό υπόβαθρο των καταστάσεων που εξετάζουν - αυτό που δημιουργεί την πολύτιμη ισορροπία (που πρέπει να διαφυλαχθεί), αλλά και την απειλητική αστάθεια (που πρέπει να αντιμετωπισθεί).
Γι αυτό και τις περισσότερες φορές, το αποτέλεσμα είναι το ίδιο. Όσο λεπτομερειακά κι αν είναι σχεδιασμένος ο “οδικός χάρτης”, θα στηρίζεται πάντα σε ερμηνείες και εκτιμήσεις “ξένες”. Κι έτσι, η διαδρομή θα επιφυλάσσει πάντα εκπλήξεις, ανυπέρβλητες χωρίς την (ήδη απωλεσθείσα) συνέργεια του υποκειμένου στην μεταρρύθμιση. Γιατί μια τέτοια διαδρομή θα είναι πάντοτε αχαρτογράφητη - αλλιώς δεν θα ήταν μεταρρύθμιση, αλλά ένα απλό παζλ προς επίλυση.
Επιπλέον, η κυρίαρχη προσέγγιση της σχεδιασμένης αλλαγής δεν αντιλαμβάνεται ότι οι βαθιές αλλαγές είναι μη γραμμικές. Αυτό σημαίνει ότι δεν χρειάζεται να “τα αλλάξει κανείς όλα” - κάτι που μάλλον ακούγεται σαν αφελής προσδοκία και στόχος ανόητος (άνευ νοήματος), μια που απαιτεί τεράστια ποσά ενέργειας και χρόνου, που ποτέ δεν διατίθενται. Τουναντίον, όπως ισχυρίζεται η αναδυόμενη μη-γραμμική αντίληψη, αρκεί να εντοπισθούν μερικοί κρίσιμοι παράγοντες, που μπορούν να δράσουν σαν καταλύτες, ελκύοντας την συνολική συμπεριφορά του συστήματος προς μια νέα κατεύθυνση. Αλλάζοντας αυτοί, μπορεί να αλλάξει το όλο σύστημα! (Michiotis & Cronin, 2011).
Πλην όμως, οι παράγοντες αυτοί, που σχετίζονται με τα βαθύτερα (αρχετυπικά) χαρακτηριστικά του συστήματος, δεν είναι άμεσα ορατοί στους σχεδιαστές, αλλά ούτε και στους ηγέτες μιας αλλαγής, καθώς αμφότεροι βρίσκονται μέσα στο συλλογικό μοτίβο. Όσο μάλιστα αυτοί δεν ‘βλέπουν’ τα πράγματα και από μια διαφορετική οπτική, τόσο δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν τον δικό τους ρόλο στο πρόβλημα (με όσα κάνουν και με όσα παραλείπουν να κάνουν) και να σχηματίσουν μια μεγαλύτερη, πιο περιεκτική εικόνα του πολύπλοκου προβλήματος. Αδυνατούν έτσι να δουν κατά πόσο η σωστή γι αυτούς λύση θα είναι και κατάλληλη για το σύστημα. Κατά πόσο δηλαδή θα είναι συμβατή με την κουλτούρα (ή τον ψυχισμό, όπως συνηθίζουμε να λέμε) του πληθυσμού, που θα κληθεί να την εφαρμόσει.
Αντ’ αυτού, η συνήθης πρακτική τους είναι η απόπειρα διαχείρισης των συγκρουσιακών και αδιέξοδων στερεοτύπων, μέσω της επιβολής ισχύος. Κάτι που θυμίζει την απόφαση του Ξέρξη να ηρεμήσει την θάλασσα με μαστίγωμα – απλώς εδώ έχουμε και μπόλικη δόση προπαγάνδας. Όμως, αυτή η πρακτική καταλήγει σε επιλογές που περιπλέκουν το αρχικό πρόβλημα ακόμα περισσότερο και μάλιστα δημιουργούν ένα νέο, ακόμα δυσκολότερο (Watzlawik, 1974). Γιατί, όσο "περίτεχνη" κι εντατική κι αν είναι η προπαγάνδα, δεν μπορεί τελικά να αποτρέψει την ενεργοποίηση των αρνητικών αντανακλαστικών του πληθυσμού και των συνειδησιακών και ψυχολογικών αποκριμάτων του, τα οποία κάθε άλλο παρά εύκολο είναι να τα διαχειρισθεί κανείς.
Αλλά πέρα από την ανάγκη διερεύνησης και αξιοποίησης των βαθύτερων αυτών παραγόντων, υπάρχει και μια δεύτερη βασική προϋπόθεση επιτυχίας μιας μεταρρύθμισης. Οι μεταρρυθμιστές (και κατ' επέκταση η ηγεσία που μετασχηματίζει - μετουσιώνει) πρέπει να υπερβούν τους ίδιους τους εαυτούς τους. Πρέπει να πείσουν τους ανθρώπους ότι διαφέρουν από τους προκατόχους τους, ότι θέλουν και μπορούν να διασπάσουν τον φαύλο κύκλο του προβλήματος. Κάτι τέτοιο θα διέκοπτε αναμφισβήτητα το κυρίαρχο μοτίβο απαξίωσης στην συνείδηση του πληθυσμού και θα τους κινητοποιούσε υπέρ της μεταρρυθμιστικής προσπάθειας, που ίσως να γινόταν τότε επαναστατική. Για να συμβεί αυτό, πρέπει οι μεταρρυθμιστές αφενός να αυτό-περιορίσουν την εξουσία τους και αφετέρου να αλλάξουν πρώτα οι ίδιοι -προτού το ζητήσουν από τους άλλους- αρχίζοντας από την αλλαγή της δικής τους οπτικής και πράξης (Τσούκας, 2009). Ο συνήθης φόβος απώλειας ταυτότητας που εμποδίζει το βήμα αυτό είναι ένας εσωτερικός ‘δράκος’ που πρέπει να αντιμετωπισθεί. Όποιος έχει μπει στην ‘περιπέτεια’ να αμφισβητήσει τις ίδιες τις πεποιθήσεις του, γνωρίζει ότι όχι μόνο δεν τις απεμπολεί, αλλά τις εμπλουτίζει, τις κάνει πιο αποτελεσματικές.
Κάτι τέτοιο όμως είναι εξαιρετικά απαιτητικό και είναι αυτό που διαχωρίζει τον ηγέτη από τους διαχειριστές της εξουσίας. Αποτελεί ένα είδος θυσίας, που για να δώσει αποτελέσματα, πρέπει να είναι αυθεντική. Αλλιώς είναι ψεύτικη, γιαλαντζί. Σαν τα ντολμαδάκια! Και φυσικά όλοι μπορούμε να καταλάβουμε με την πρώτη μπουκιά αν τα ντολμαδάκια είναι γιαλαντζί. Απλώς, για τους ηγέτες (μας) παίρνει λίγο χρόνο παραπάνω...
Παραπομπές
Dimitrov V. (2005), A New Kind of Social Science: Study of self-organization in human dynamics. Lulu Press
Kahane A. (2010), Power and Love: A Theory and Practice of Social Change, Berrett-Koehler Publishers
Maturana, H. & Varela, F. (1984), Autopoiesis and Cognition: the Realization of the Living. D. Reidel Pub. Co. (Dordrecht, Holland and Boston
Maturana, H. & Varela, F. (1987). The tree of knowledge: The biological roots of human understanding. Boston: Shambhala Publications (υπάρχει και ελληνική έκδοση)
Michiotis S. & Cronin B. (2011b), “Challenging the mainstream practice of planned change in cases of higher-order transformation”, International Journal of Decision Sciences, Risk and Management, Vol. 4, No. 1/2.
Tsoukas H. (2005), “Η μεταρρύθμιση ως ψυχοθεραπεία». Στο Θ. Πελαγίδης (επιμ.), Η Εμπλοκή των Μεταρρυθμίσεων στην Ελλάδα, Αθήνα: Παπαζήσης, σ.83-108
Tsoukas H. & Papoulias, D. B. (2005), “Managing Third-order Change: The Case of the Public Power Corporation in Greece”, Long Range Planning, 38, 79-95.
Watzlawick et al. (1974), Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, W. W. Norton and Co/NY
Wheatley M. (2003), Ηγεσία και Χάος: Η Νέα Επιστημονική Διοίκηση Επιχειρήσεων, Καστανιώτης
(*) Ο κ. Στέφανος Μιχιώτης είναι Επιστημονικός Διευθυντής, TETRAS Consultants
Ερευνητής, University of Greenwich Business School stefanos@tetras-consult.gr
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου